运营商变革抉择：美丽与哀愁之盛宴
文 / 单磊，本文首发于财新网(http://opinion.caixin.com/2014-08-05/100712920_1.html)
移动互联网的大戏开锣之后，大大小小的互联网企业你方唱罢我登场，一时风头无两。与此同时，运营商则拖着落寞的背影被挤到了舞台的边缘，只留下曾经的万丈雄心和当下的一声叹息。
伴随着互联网和电信业务的加速融合，OTT业务OTT（即OverTheTop,指互联网公司越过运营商,发展基于开放互联网的各种应用服务）的替代效应快速发酵，逐步从增值业务蔓延到短彩信、语音等基础业务，颠覆性地冲击着电信业务原有的商业模式。运营商的语音和短彩信收入下滑、总体利润额和利润率下降已成大势所趋，流量经营成为最后一根救命稻草，产业界关于运营商将沦为“哑管道”的预言甚嚣尘上。
面对突如其来的变局，国内外运营商的应对大体上有三板斧：一是加大3G、4G网络等基础设施投资，为善流量经营之事而利高速网络之器，但高速网络像是他人做嫁衣裳，加速了语音等传统业务的替代，而价值未被充分挖掘的流量经营并不足以支撑起正在坍塌的大半边天；二是大规模压缩成本开支，从管理费用到市场费用再到人力成本，但成本的减少造成了竞争中的资源匮乏和人才流失；三是倾力打造互联网产品，或独资或主导或收购或参股，无一例外都想将互联网产品与传统业务整合，而开发、决策、运行、激励机制的水土不服和产品属性的凿枘不投又导致这种努力成效不彰。
这三板斧都是运营商面对产业冲击时的应激反应，因冲击方式、力度和自身情况不同而在组合上各有区别，从短期看也许能适当延缓业绩下滑，从长期看则没有找到挽回颓势的灵丹妙药。客观来看，三板斧其实都砍对了位置，但在招式上并没形成套路，欠缺作为整体转型战略的系统性、协调性和差异化，既不足以扬长避短，也不足以呼应ICT产业革命（ICT产业指信息、通信、技术产业）的期待。
那么在新的产业格局中，互联网产品和运营商的产品之间是不是简单的替代与被替代的关系？未来的ICT产业将会以怎样的态势融合和分工？在新的ICT革命中运营商还有机遇和优势吗？流量经营时代运营商被管道化是不是难以摆脱的宿命？运营商的转型战略应当在怎样的维度上实现破局？
这些问题彼此纠缠、深刻复杂，并非一篇文章所能解答。本文尝试着透过对ICT产业变革中一些现象和趋势的零散观察，就运营商的转型战略进行一点框架性的思考。
ICT产业盛筵没有结束
过去的十多年中，运营商借着“移动替代固定”的东风，为数以亿计的用户呈上了一桌丰盛的大餐，支持了经济社会发展，实现了移动改变生活，自己也赚得盆满钵满。
时至今日，ICT产业的这场盛筵其实并没有结束，而且正渐入佳境，运营商依然大有可为。
首先，流量的爆炸性增长为运营商转型提供了难得的战略缓冲。
互联网一方面在替代传统电信业务，另一方面也激发了流量需求的爆炸性增长，在关上一扇门的同时也为运营商打开了一扇窗。相对于电子商务、各种“宝宝”对传统零售行业、货币基金的“颠覆”而言，运营商是幸运的，它在语音、短彩信等业务被互联网替代的同时至少得到了流量的“回馈”。高速增长的流量需求既是ICT产业变革交给运营商的重大命题，也为运营商的转型提供了难得的缓冲期。
传统产业拥抱互联网也为运营商转型创造了巨大的历史机遇。
伴随着向零售、餐饮、金融、旅游等传统产业的加速渗透，互联网将ICT业务的疆界拓展到传统电信业务无法企及甚至无法想象的程度。互联网改变了传统产业的游戏规则和面貌，倒逼传统产业实现面向互联网的信息化转型，将极大地推动传统产业和ICT产业的融合。参与传统产业面向互联网的信息化转型和再造，是整个ICT产业千载难逢的历史机遇，所包含的价值和商机将随着行业的扩展和程度的深入而无限增长。在传统产业的信息化转型中，运营商拥有丰厚而且通用的基础设施和资源能力储备，规模效益、成本优势、先发占位得天独厚，在对行业用户的理解和信息化经验等方面也更有优势。
同时在行业合作中，留给运营商的商业模式创新的空间会更大、更具想象力。相较于个人用户，运营商与行业用户实现商业共赢的机会更大。此外，产业融合与再造的前景是无限的，它将造就一个充满差异化的市场。这个市场的价值创造方式可能不再是竞争，而是挖掘。它可以容纳更多的参与者来掘金，只要对自身优势和商业机会把握得当就能避免同质化的恶性竞争。
互联网应用大爆发带动了对设施、资源和通用能力的巨大需求。
当前，互联网行业的分层化趋势已经初露端倪。互联网产品逐渐分化为两大类:一类是针对特定细分市场或应用场景、提供特定服务或内容的应用类产品，比如一个天气预报或航班信息软件。其特点是出色的创意、特定的功能、良好的体验、快速迭代和主要面向个人用户。另一类是为五花八门的应用提供入口、资源或者通用能力的平台类产品。这类产品要么拥有庞大的用户资源供应用导入，比如微信；要么聚集了海量的内容资源，比如百度搜索、苹果商店或天猫；要么能为各类应用提供支付、位置等通用能力，比如支付宝或百度地图。它们都具有通用性和开放性的特点，在商业模式上往往通过免费和用户体验来聚集人气，再面向行业用户提供增值技术服务来获取收入。
平台类产品已经在互联网产品中获得了相对底层的基础性地位，各类互联网应用在用户导入、资源和能力上对平台的依赖性越来越强。与应用类产品的百花齐放不同，平台类产品越来越集中地聚集到谷歌、苹果、腾讯、阿里、百度等互联网巨头手中。
不容忽视的是，电信网和互联网的融合，正从业务功能层面逐渐向能力、资源和基础设施层面蔓延。互联网巨头在不断夯实平台类产品基础的同时，也正在云计算、CDN（内容分发网络）、数据专线、接入网等领域积极布局。“阿里云”初步具备变现能力，亚马逊在宁夏建设的数据中心从规模到价格优势相较于运营商都毫不逊色，谷歌等企业甚至在政策允许的国家开始参与城域网和骨干网的部署。互联网巨头们试图通过向基础设施领域的渗透，获取更底层的能力、资源和地位，打造更通用、更开放、更具拓展性的平台。
但对互联网巨头而言，无论是基础设施建设、资源积累，还是能力形成，都需要大量的时间和投资，并非一蹴而就，更受到法律政策的诸多限制。重资产运营也向来不是轻资产的互联网企业所擅长，其向基础设施领域拓展的难度丝毫不逊于运营商的转型。而眼下互联网应用所亟需的位置、支付、认证、资源协作、客服支持等通用能力，运营商早已具备并更加底层、通用、安全、可靠。运营商在高速智能网络、云计算、CDN等基础设施和包含用户全部使用行为的大数据资源等方面的优势，是互联网巨头目前无法比拟的。运营商只要将这些资源和能力进行整合封装，便可以开放给互联网应用甚至平台类产品，不仅能带来收入，还能拉动流量、繁荣产业，何乐不为？
互联网巨头背靠业务、用户、资金优势，向基础设施领域渗透的速度和规模也许会超出我们的想象。传统运营商的转型象是在同互联网巨头的渗透进行一场F1比赛，运营商虽有先发优势但随时可能被弯道超车。OTT业务替代传统电信业务的局面，可能在行业用户身上悄然重演，留给运营商的时间窗口已经不多。
什么是运营商来自“自然的馈赠”
既然盛筵仍在继续，运营商这个曾经的金牌大厨就还有机会，尽管他的菜品已经不能垄断餐桌，菜式也没有互联网企业烹调的创意菜来得丰富。在这场盛筵中，运营商的优势在于食材的新鲜和丰富，包括基础设施、大数据资源、通用能力、可靠与安全、稳定的现金流等等。这些优势来源于自然垄断、规模效益和传统业务滋养，得天独厚，可以称为“自然的馈赠”。
第一份食材是高速智能网络和云计算等基础设施以及重资产的建设和运维经验。4G时代的高带宽、高速率、低时延为网络提供了强健的体魄，PCC的大规模部署使网络拥有了容纳策略、实施控制的大脑，全IP化的结构以及配套的DPI（数据包深度检测）、CDN等能力则使网络获得了开展感知和控制的神经系统。高速智能网络为运营商在流量时代的闪转腾挪提供了巨大的空间，奠定了打造“智能管道”的基础。云计算基础设施在对“智能管道”的战略价值丝毫不逊于网络。事实上，PCC、DPI、CDN等模块未来都与云密不可分，离开它们，高速网络将失去大脑和神经，智能化便无从谈起。运营商在数据中心等云计算基础设施上早有布局，在基础架构、出口带宽、网络支持等方面也有明显的先发优势。重资产运营是运营商的看家本领，从规划建设、运维管理到人才队伍和执行力都领先于互联网企业。
第二份食材是大数据资源。得益于对底层网络的掌控，运营商能够获取全网数以亿计的电信用户使用各类信息服务的全部数据，而任何一个互联网企业获得的数据都是局部的。这是最丰富的数据资源，只要有合适的手段挖掘、利用将是一座无尽的宝藏。现阶段，运营商的这种优势还是无法比拟也不可复制的。未来伴随着大数据的入口逐步从网络向云迁移，这种优势可能会逐步弱化。
第三份食材是位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持等通用能力。位置和支付能力曾经为运营商所垄断，现在互联网企业已经获得并凭借良好的用户体验后来居上。尽管运营商的位置和支付能力在产品化和用户体验上落后于支付宝、百度地图等互联网产品，但也并非一无是处。它是基于基础通信网络实现的，更具通用性和可拓展性，与底层大数据资源结合可以实现跨应用的能力调用，比如可以结合聚会参加者的位置和使用通信服务的历史数据向组织者推荐众口可调的餐厅，可以在不中断游戏的情况下实现无缝支付而使用户获得更好的体验。认证能力的优势是运营商传统安全优势的自然延伸，实名制使这种优势进一步放大，只要开发得当可以兼顾服务便捷和信息安全。对数据中心等基础设施的掌控和终端产业的影响，使得运营商具备提供应用开发环境和工具、应用部署和运维支援等互联网资源协作的能力。线下渠道和客服能力始终是互联网企业的短板，在电子商务和O2O等业务兴起后尤其明显。运营商拥有数以万计的营业厅、代办点，覆盖所有的城市村镇，稍作整合便可为O2O类业务所用；还具备完善的客服体系和经验，适当培训、拓展之后便可以输出客服支持能力。
第四份食材是服务的可靠性和信息安全优势。电信服务更加关注稳定、可靠和连续性，运营商深谙其道。无论在内容还是隐私上，运营商对信息安全的重视程度和管理水平都远高于互联网企业，也赢得了用户的信任和肯定。在大数据泛滥、信息安全问题凸显的情况下，这种优势将得到放大。
第五份食材是传统业务滋养下的稳定现金流。实现产业变局中的转型需要大量的投资和成本支出，稳定的现金流支持显得弥足珍贵。尽管传统电信业务正在受到前所未有的冲击，但也得到了流量爆炸性增长的“回馈”，还可以贡献相对稳定的现金流。相比较而言，互联网商业模式仍在演进中，虽更具成长性，但现金和利润的贡献能力尚待提高。这个时间窗口也是有限的，伴随着语音收入萎缩和单位流量价值下降，把握不住便不再来。
厨房里的麻烦
运营商的劣势在于烹调的方法和技巧，包括思维和战略、资源整合能力、产品开发能力、组织体制、运营机制等等。这些劣势产生于电信与互联网业务融合转换中的水土不服和左右互博，考验厨师调和鼎鼐的功力，可以称为“厨房里的麻烦”。
第一个麻烦是思维上的抱残守缺导致战略上的左右互搏。ICT产业已经成为一个交融共生的生态环境，任何参与者都应当具备开放包容的心态。但船大难掉头，运营商在全程全网观念下养成的封闭保守思维祛除起来并没有那么容易。
这种思维最终在运营商的战略上得到了体现：一方面，坐拥资源和能力优势，向行业用户特别是互联网企业开放的时候却羞羞答答，总担心养大了别人的孩子饿死了自己的娃，只盯着前向收费的钱袋子，在后向收费的商务模式拓展上乏善可陈；另一方面，在互联网领域不顾实际地大肆布局，象无头苍蝇一样全面参与，追求“大而全”，恨不得一蹴而就，简单地认为只要花成本就能将电信用户转化为互联网用户，以传统业务绑定、补贴互联网业务，喧闹一时赔本赚吆喝，坐视别人的明星产品野蛮生长。结果是传统业务被替代，擅长的新型基础业务没有得到拓展，不擅长的互联网业务消耗了大量的资源却不见起色。运营商的传统业务和互联网战略陷入左右互搏的尴尬境地。
第二个麻烦是面向基础设施、大数据和通用能力的资源整合能力不足。高性能网络和PCC并不等于智能管道，就好像强壮的、有大脑的小伙子不一定聪明，关键要看脑子里装了什么东西，也就是PCC中的策略。策略赖以形成和贯彻的神经系统也至关重要，也就是全IP化网络及DPI、CDN等配套能力。而策略的系统完善则依赖于对大数据的善加利用和流量经营商业模式的成熟定型。在数据分析、内涵挖掘和策略整合上，运营商还有很长的路要走。
类似的，如何变革传统网络架构、强化IT能力打造虚拟化的云平台，如何通过能力模块布局整合云和网两种资源实现管道智能化，如何定位公众云和私有云并实现无缝衔接和弹性拓展；如何利用DPI能力实现数据的充分采集，如何开展海量数据的关联性分析、交叉访问、迁移、索引、遗忘，如何在采集、加工、利用的过程中保护数据安全和用户隐私，如何在去身份化的前提下向行业用户输出分析成果或开放数据资源，如何满足用户的数据洞察需求；如何在传统产业信息化改造中提高设施、资源和能力的利用率，如何将资源和通用能力集成到开放平台提供给互联网开发者……所有这些，运营商都没有现成的菜谱，空守着食材干着急。
第三个麻烦是忽视用户体验，互联网产品开发能力不足。运营商习惯于用客户满意度来替代用户体验，但其实两者并不是一回事。用户体验强调友好的界面、便捷的操作、允许功能逐步完善和改进，是用户喜不喜欢的问题，为了争取用户。客户满意度强调服务的稳定、功能的完善、投诉的妥善处理，是用户信不信任的问题，为了留住用户。
对用户体验的忽视导致产品开发不以人为本、开发敏捷度不高、开发周期过长、产品宽容性和拓展性不足。同时，运营商在互联网产业规划中但求我有，缺乏战略性筛选，导致产品布局分散、资源使用不集中，也影响了产品开发能力。
第四个麻烦是组织体制上存在两难。布局的属地化和结构的科层化是电信业务留给运营商的两大遗产。在面对跨地域的行业用户和一点接入的互联网应用时，属地化的生产组织方式开始捉襟见肘，资源能力的调度协调水平、服务响应速度等都无法满足需求。相应的，在市场瞬息万变、创新压力增大、产品周期缩短的形势下，科层化的决策管理方式也显得尾大不掉，强调规范导致流程冗长，职能分工造成相互扯皮，关注考核助长了“瞎指挥”和“造假风”。
但集中化和扁平化的努力并不简单。一方面，包括流量在内的传统业务很长一段时间内还将是运营商的擎天柱，它所依赖的销售渠道和客服体系、规范秩序和执行力仍离不开属地化和科层化。集中化和扁平化应当因事制宜，不能搞“一刀切”“一风吹”。另一方面，触及利益比触及灵魂都难，业务组织的集中化尚且举步维艰，组织体制调整的难度可想而知。积重难返只能增设专业化机构，但专业化机构与属地化机构如何协调又增加了新的难题。
第五个麻烦是运营机制上保守落后。运营商在进军互联网时的水土不服非常具有代表性。决策机制僵化，层级过多、流程冗长、效率底下，无法适应产品的敏捷开发和快速迭代。授权机制缺乏，权力和资源下放不够，限制了产品经理和团队发挥作用的空间。协同机制不灵，内部沟通成本过高、壁垒严重，无法发挥合力。激励机制不足，薪酬体系僵化，不能运用股份、期权等手段凝聚利益，参与者不能参与分配。开放合作机制不畅，通用能力开放不够，不按市场化原则配置资源，过分关注合作中的主导地位，行业和互联网合作的商务模式相对单一。
丰富的主菜和精致的点心
左手一堆食材，右手一堆麻烦，要想烹调出一桌营养均衡、搭配合理的好饭，运营商还真得有点扬长避短、因材施为的手段。
善烹调者明取舍，酿出味道本天然。未来运营商的业务布局可以分为两翼:一类是由电信业务延伸出的泛基础业务，关键在于开放、整合和拓展；另一类是选择性参与的互联网业务，关键在于独立运作和市场化。前者是优势所在，应为主菜；后者是战略布局，可作点心。这里面的进退舍得之道运用之妙存乎一心，绝不能本末倒置、舍近求远、掺杂不清。
泛基础业务这道主菜该怎么做呢？运营商必须采取开放合作的思路，从个人业务、行业信息化、开放平台三个方面深化拓展泛基础业务这道主菜，并通过组织调整和流程再造加以保障。
推动个人业务转型的重点是流量经营。智能管道的建设应当立足于实现网和云的有机结合，除了加快部署、优化4G网络之外，还应推动网络全IP化，逐步实现软件定义网络和网络功能虚拟化，部署非属地化的云平台，强化基于云的网络感知和控制能力，系统制定网络智能策略。在流量经营的商务模式上，要坚持多维度拓展，最大限度地扩充流量经营方案的参与要素（包括用户、业务、时段、速率、用量、资费、前后向、广告、通用能力、大数据资源等），深挖流量价值。在内容和应用接入上，不求我有但求我用，树立“谁的内容都是我的流量”的理念，以开放的姿态吸引流量迁移、激发流量需求，将资源向流量贡献者倾斜，提高网络利用率。
拓展行业信息化业务的立足点是资源共享和一体化解决方案开发。基础电信业务分步骤向社会开放已经成为大势所趋，未来互联网巨头、广电企业和社会资本都将进入基础设施领域。运营商应当提高基础设施共享水平，统筹线上、线下两种资源，整合互联网和物联网，存在传输、接入、数据中心等资源短板的要尽快补足。在市场策略上，应当深耕细分市场，进行差异化竞争，将行业理解、数据洞察、能力开放相结合，开发一体化的行业解决方案。
开放平台的落脚点是面向开发者提供能力开放和资源协作。运营商打造开放平台不是为了在内容和应用上与开发者一争短长，而是为了向开发者提供底层支持，分享经营成果、促进流量使用，因此应当贯穿合作共赢的思维。应当将位置、支付、认证、互联网资源协作、客服支持等通用能力打包封装，使其更便于调用，然后向所有互联网应用非歧视性地提供接入。平等开放大数据、云计算、出口带宽等资源，加强DPI能力建设，与开发者合作开展大数据分析，提高分析能力、共享分析成果，协助打造数据洞察业务。避免自有互联网业务独占或优先占用资源，杜绝交叉补贴，实现优势资源向优势应用集中。
上述工作需要组织调整和流程再造予以保障，突破口在于混合所有制和市场化结算。运营商应当按工作性质协调集中化和属地化，积极推进网络、计费、研发、采购等适合的工作集中，保持建设、零售、客服支持等属地体系的完整。对跨地域的行业信息化业务和互联网开放平台等适合集中的业务，由专业化机构运作，并引入社会资本，鼓励员工持股，探索混合所有制。以混合所有制为突破口，在专业机构和属地机构之间建立市场化的结算机制，解决跨地域资源能力调用、本地技术服务支持等问题。专业化机构内部可以按扁平化设计机构，按项目制组织团队；完善授权机制，简化决策流程；机构间的协作可以内部结算，团队内的激励可以自由决定，最大限度释放体制机制红利。
在此基础上，运营商还可以有选择地参与互联网业务，做几样精致的点心，但应当在项目选择、运作方式、机制松绑、合作结算等方面有所突破。
要有所为有所不为，从市场和自身实际出发有所取舍，有选择地参与契合流量战略、有利能力布局、具备成长性的互联网项目，关注财务回报，实现可进可退。
引入混合所有制，不追求控股或主导，不干预公司的经营和管理，保持项目公司独立运作和自行承担经营结果，不脱离市场化原则搞“输血”。
按互联网行业的规律办事，公司在决策授权、产品开发、流程组织、资源协同、薪酬待遇、激励机制等方面完全向互联网企业看齐，拒绝传统业务基因的带入。
按市场化规则与泛基础业务进行合作和结算，产品与其他互联网应用同等接入开放平台，同等享受资源和通用能力，拒绝交叉补贴，拒绝业务绑定，拒绝资源独占或优先调用，不强制要求传统渠道进行推广，也允许项目公司自由选择合作伙伴。
结语
综上所述，运营商既受到ICT产业变局冲击而疲于应付，也面临着流量增长回馈、传统行业信息化转型和互联网应用爆发的历史机遇；既享有得天独厚的自然馈赠，也缺少调和鼎鼐的厨房秘要。未来运营商只有秉承开放合作共赢的理念和市场化原则，坚持两翼发展、独立运作，捧出丰富的主菜和精致的点心，才能改变疲于应付的颓势，不在这场盛筵中落寞地缺席。
治大企如烹小鲜，让新鲜丰富的食材在纯熟精巧的煎炒烹炸中幻化组合出奇妙的味道，是厨师的荣耀，是企业的希望，也是行业的期待。精诚所至，不负食材不负卿。
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